Was ist eine agile Organisation?

Timo Bezjak · 7 min · 04.02.2016

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In der Schweiz seien 22% der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mit vollem Engagement bei der Arbeit [1], so eine weltweit durchgeführte Studie mit Bezug auf die Schweiz. Dem gegenüber habe jeder Zehnte innerlich gekündigt und handele mitunter bewusst entgegen den Interessen seines Arbeitgebers. Die verbleibenden zwei Drittel schöben Dienst nach Vorschrift.

 

Insgesamt 78% der Belegschaft leisten somit deutlich weniger und erleben am Arbeitsplatz deutlich weniger Erfüllung, als wünschenswert wären. Die Schweiz steht damit besser da als viele andere Länder, aber es ist auch hier offensichtlich so, dass den Firmen enorm viel verloren geht an Produktivität, Innovation und Rentabilität, während eine Mehrzahl ihrer Mitarbeiter ihre Arbeit *ertragen* oder gar darunter leiden. Fehlende emotionale Verbindung mit der Organisation wird, wenig überraschend, in direkten Zusammenhang gebracht mit schlechterer Arbeitsqualität, Fehlzeiten und auch vermehrten Arbeitsunfällen.

 

Mit Stechuhr und Fliessband

Als Unternehmer wie Henry Ford vor über hundert Jahren die Arbeit in ihren Fabriken nach den Frederick W. Taylor’s Konzepten des *Scientific Management* zu organisieren begannen, lösten sie damit eine Produktivitätsrevolution aus. Das dominierende Element war das Fliessband, welches das entstehende Produkt von Arbeitsstation zu Arbeitsstation durch die Produktionshalle beförderte. Eine klare Trennung zwischen Denken und Handeln war die Grundlage der Organisationsstruktur und bestimmte das Vorgehen in der Produktion.

 

Motivation

Die Software-Entwicklung ist vielleicht so etwas wie das prototypische Umfeld für eine Spezies von Arbeitskräften, die Peter Drucker “Knowledge Technologists” nannte [2]. In der modernen Dienstleistungsgesellschaft sind sie jedoch überall: Fachleute mit einer soliden formellen Ausbildung. Sie produktiv zu machen sei demzufolge, so Drucker, die Aufgabe des Managements im 21. Jahrhundert. Doch die Management-Techniken, die vor hundert Jahren zu einem ungekannten Produktivitätszuwachs führten, erweisen sich hier als untauglich.

 

Die Methoden agiler Software-Entwicklung fördern demgegenüber persönliches Engagement, die Übernahme von Verantwortung und eine Stärkung der inneren Motivation aller Mitarbeiter. Die selbstverantwortliche Zusammenarbeit in funktionsübergreifenden Teams mit klar festgelegten Schnittstellen zur restlichen Organisation. Entscheide werden da gefällt, wo sie anfallen. Gemeinsames Lernen steht über der Anwendung von Fachwissen. Das Produkt und damit der Arbeitsinhalt wird gemeinsam entwickelt. Die Arbeitsweise entspricht damit der von Daniel H. Pink geprägten Zauberformel für intrinsische Motivation: Autonomy, Mastery, Purpose [3]. Wer so arbeitet weiss morgens, wofür sie aufsteht!

 

Die Rolle der Organisation

Während IT-Organisationen immer häufiger auf “agiles Projektmanagement” setzen, vereiteln die bestehenden Organisationsstrukturen diese agile Arbeitsweise in der Regel sehr effektiv. Karriere, Mitarbeiterbeurteilung, Jahresziele, Bonus, Reports und hundert andere Kontrollinstrumente der Managementlehre “optimieren” die Arbeitsteilung in einem Umfeld des Misstrauens. Eigenverantwortung endet scharf an den oft unscharf geregelten Grenzen eines agilen Teams.

 

Unser analytisch geschulter Geist legt uns nahe, diese Spannung als ein organisatorisches Problem zu betrachten, das mit genügend klaren Regelungen und Absprachen in den Griff zu bekommen sei. Doch die zugrundeliegende Diskrepanz der Weltbilder ist fundamental und wurde von Douglas McGregor als Theorie X und Theorie Y beschrieben [4].

 

Theorie X liegt dem Konzept der arbeitsteiligen, hierarchischen Organisation zugrunde und besagt, dass der Mensch Arbeit im Grundsatz meidet und nur durch Belohnung und Bedrohung – “Zuckerbrot und Peitsche” – zum Arbeiten gebracht wird. Theorie Y beschreibt den Menschen dagegen als von sich aus motiviert, seine Arbeitsleistung in den Dienst einer Sache zu stellen, deren Wert er teilt. Lässt man ihm den nötigen Freiraum, kann dieses Engagement sich entfalten.

 

Die Rolle der Organisation verschiebt sich dadurch von der Kontrolle und Steuerung hin zur Ermöglichung optimaler Zusammenarbeit. Die Moderation und Unterstützung tragfähiger Gruppenprozesse bekommt ausschlaggebende Bedeutung, während die Einhaltung von Vorgaben und das Erfüllen fremdgesteuerter Ziele an Bedeutung verlieren.

 

Von agilen Methoden lernen

Um gemeinsam mit den restlichen 78% der Belegschaft ein engagierendes und motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, können Unternehmen aus Scrum und anderen vielfach erprobten agilen Methoden wertvolle Erkenntnis schöpfen. Diese kommen aus der Software-Welt, verbreiten sich aber zunehmend auch in anderen Branchen. Mit einzelnen Teams zu beginnen, kann einen Wertewandel erzeugen, der über das Team hinaus strahlt. Denen Organisationen, die hier weiter gehen, gehört die Zukunft!

 

Quellen und “Food for Thought”

 

[1]: Gallup Engagement Index [Schweiz]

[2]: Peter Drucker: Management Revised Edition. Harper-Collins, 2008.

[3]: Daniel H. Pink: Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us. Riverhead Books, 2011.

[4]: Deutsche Wikipedia: [X-Y-Theorie]

 

4 Responses

Timo Bezjak glaubt, dass gute Software die Welt besser macht. Und dass motivierte Teams gute Software entwickeln. Als Scrum-Master bei Panter beschäftigt er sich mit den Geheimnissen effektiver und lebensfreundlicher Arbeitsumgebungen.



Timo Bezjak, Scrum Master

4 responses to “Was ist eine agile Organisation?”

  1. Bester Timo,

    Zuerst, ich hoffe mein Schriftliches Deutsch ist hinreichend. Ich bin Holländer, seit August 2015 in Der Schweiz und habe bemerkt mein Deutsch ist ein wenig verschlissen….. Ich bin ein wenig mit den Impact hub bekannt geworden mit Dank an eine der Mitglieder.

    Klares blog. Meiner Ansicht nach ist Agile ein Podium um motivierte Beteiligten zu Engagieren, schrittweise und effektiv ein Ziel erreichen zu lassen. Nicht nur im IT (wo ich übrigens auch herkomme) aber im Bezug auf jedes zu entwickeln Produkt. Es ist auch ein Podium dass die Möglichkeit gibt, ein Ziel zu erreichen auf die Art und Weise, der die Beteiligten am besten liegt! Und das an sich motiviert! Ich sage auch oft, Agile ist die ursprüngliche zwischenmenschliche Zusammenarbeit, neu erfunden. Menschen sind über den Jahren überwältigt mit allerhande Management-Methoden der implizit vielleicht plausibel machen dass ein Ziel erricht wird, aber die Ausführung sicher nicht einfacher. Aus eigener erfahrung z.B. Prince II. Wir sind auf dem Mond gelandet ohne Prince II, und dass war Rocket-Science!

  2. Timo says:

    Danke für Deine Rückmeldung. Ich stimme mit Dir überein – der Kern der agilen Methoden ist an sich fast banal. Es gibt wirklich nichts, das man sinnvollerweise weglassen würde, weil alle Elemente offensichtliche Voraussetzungen für Zusammenarbeit in Teams zu sein scheinen. Umso erstaunlicher ist es, wie schwer wir uns oft damit tun. Gerade deshalb ist es hilfreich, dass agile Methoden diese Dinge kodifizieren, so dass man lernen und darüber sprechen kann.

  3. Ralf Metz says:

    Hallo Timo,

    danke für den Artikel, der auf jeden Fall einen schönen, schnellen Überblick über das Thema Agiles Arbeiten gibt.

    Ich möchte gerne auf einen Punkt noch weiter eingehen, den Du bereits erwähnt hast: Wieso tun wir uns so schwer, zusammen im Team zu arbeiten?

    Und aus meiner langjährigen Projekterfahrung ist die Antwort sehr einfach. Nicht Regeln, Strukturen, Prozesse sind das eigentliche Problem. Ja, diese verhindern effektive Zusammenarbeit absolut, da sie dem Menschen den Freiraum gar nicht erst lassen. Wobei angemerkt sei, dass das ja nur der hierarchische Teil des Netzwerks ist. Der informelle läuft da eben ganz anders, sprich Menschen arbeiten am System vorbei, da dies offensichtlich Arbeit eher verhindert.

    Und dennoch – in vielen Firmen habe ich erlebt, dass nur die Einführung von SCRUM nicht die Lösung war. Im Gegenteil, Konflikte etc werden vor allem offensichtlicher und transparenter.

    Je weniger Regeln, Prozesse und Strukturen, desto stärker rückt die Zusammenarbeit als tragendes Element in den Mittelpunkt. Die Selbstorganisation bedingt ein gute Zusammenarbeit?

    Aus meiner Erfahrung habe ich daraus eine Erkenntnis gezogen:
    Es braucht ein hohes Mass an Selbstkenntnis (Bewusstheit über sich selbst), um dies tun zu können.

    Eine reibungslose Zusammenarbeit mit weniger Bewusstheit über sich selbst funktioniert z.B. dann sehr gut, wenn mir die anderen Menschen in meinem Umfeld sehr ähnlich sind oder diese sich mir anpassen.

    Aber für eine wirklich erfolgreiche Zusammenarbeit brauche ich ganz unterschiedliche Qualitäten in der richtigen Mischung also z.B. analytisch & genau, beziehungsorientiert, kreativ, zielorientiert um nur ein paar davon zu nennen.

    Deswegen ist es meiner Erfahrung nach enorm wichtig, dass ich eine Veränderung in Richtung Selbstorganisation sehr eng begleite.

    Denn agile Werte geschehen nicht einfach so – dazu braucht es häufig sehr viel Arbeit an und mit sich selbst.

    Bin auf deine Erfahrungswerte gespannt & wünsche Dir einen schönen Montag,
    Ralf

  4. Timo says:

    Wie man so sagt: “Scrum doesn’t solve your problems – it just makes them in-your-face obvious.” Genau darin liegt die seine Stärke. Voraussetzung fürs Gelingen ist somit, dass an und mit diesen Problemen gearbeitet wird.

    Genau hier fehlts leider häufig. Scrum wird als Arbeitsanweisung verstanden: Wir machen die paar Meetings, fertig ist das stolze High-Performance-Team. Die bestehenden Rollen, Reports und Dokumente benennen wir wo nötig um und integrieren alles in “unser Scrum”. Im Ergebnis führt das zu Frustration und der Erkenntnis, dass “by-the-book Scrum für uns leider nicht funktioniert.”

    Prozesse, Regeln und Strukturen weg zu lassen ist keine Lösung, weil unmöglich. Sie existieren sowieso und sind die Voraussetzungen für Zusammenarbeit. Die Frage ist, wie sie entstehen. In einer agilen Organisation arbeiten alle laufend an der Anpassung und Weiterentwicklung dieser Dinge. Dadurch bleiben sie relevant, somit nützlich, somit akzeptiert.

    In diesem Sinn ist Scrum eben genau nicht eine Handlungsanweisung, sondern ein Rahmenwerk für die Formalisierung und Erarbeitung der nötigen Strukturen. Ein sehr schlankes Rahmenwerk, übrigens; von den darin beschriebenen Artefakten, Rollen und Meetings möchte man wirklich nichts weg lassen, wenn Zusammenarbeit gelingen soll.

    Die Herausforderung liegt in der Umsetzung, die, wie Du sagst, gut begleitet sein will. Dabei besteht das wichtigste Ziel m. E. nicht darin, die Prozesse möglichst effizient umzusetzen, sondern ein “agiles Mindset” zu etablieren. Die Teammitglieder müssen sich beim Experimentieren und Lernen sicher fühlen und gegenseitig unterstützen.

    Die von Dir erwähnte Selbstkenntnis, also etwa Bewusstsein der eigenen Stärken, Interessen oder Neigungen, ist dabei wichtig. Aus Sicht der Organisation muss aber auch das passende Umfeld dafür geschaffen werden, denn nur wenn bspw. die Anreizsysteme zum Lernen ermutigen, wird es Teil der Unternehmenskultur werden.

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